INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO
TECNOLOGICO DE CHILPANCINGO
ESTRATEGIA
DE GESTION DE SERVICIOS DE TI
E-2
DOCUMENTO FINAL.
CAROLINA
SAMANO RADILLA
Martes 8 de Diciembre del 2015
MODELO RACI
¿QUÉ ES EL MODELO RACI?
RACI es una herramienta
utilizada para la asignación de responsabilidades dentro de un determinado
proceso, proyecto, servicio o incluso dentro de un departamento /
función. Se hace referencia a varias buenas prácticas de mercado, tales
como ITIL y COBIT.
Por
fortuna existen algunas herramientas (simples, concretas y útiles) para
minimizar el impacto de este tipo de situaciones, como por ejemplo la Matriz
RACI.
RACI
proviene de una sigla en inglés:
• “R” (Responsible): es quien ejecuta una tarea. Su
función es "HACER".
• “A” (Accountable): es quien vela porque la tarea se
cumpla, aún sin tener que ejecutarla en persona. Su función es “HACER HACER”.
• “C” (Consulted): indica que una persona o área
debe ser consultada respecto de la realización de una tarea.
• “I” (Informed): indica que una persona o área debe ser informada
respecto de la realización de una tarea.
PASOS EN UN PROCESO DEL RACI
Para aplicarla basta con seguir unas pocas acciones, bastante simples.
1.
Identificar las actividades de algún proceso (y colocarlas como filas de la
matriz).
2.
Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos como
columnas de la matriz).
3.
Asignar los códigos “RACI” a cada tarea (aquí la cosa se potencia si se logra
hacer en equipo).
4.
Identificar ambigüedades o problemas (solapamientos, vacíos, dudas, etc.) y
trabajar para solucionarlos.
5.
Distribuir la matriz e incorporar el feedback.
6.
Comunicarla de modo efectivo a todos los involucrados en el proceso.
7.
Asegurar que se haga una actualización periódica de la matriz.
Un mismo
rol puede ser compartido por más de una persona o viceversa (sobre todo en
organizaciones más pequeña).
¿PARA QUE SIRVE?
Sirve para describir qué grado de responsabilidad tienen
diferentes recursos (personas, grupos, roles) -que aparecen como columnas de la
tabla-, con los diferentes procesos o actividades que estamos definiendo -que aparecen
como filas de la tabla.
¿COMO SE UTILIZA?
La matriz de la asignación de
responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de
responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión
de proyectos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo.
Para asignar R, A, C & I responsabilidades en
diversas tareas de un proceso, plan de proyecto, servicio o departamento, basta
con crear una tabla en la que las filas y las columnas corresponden a los de
los roles involucrados.
Cada celda de la tabla debe ser llenado con una o
más letras (R, A, C y / o I) que vinculan la actividad a la función.
EJEMPLOS DE MATRIZ RACI
Designaciones de roles y responsabilidades. Los roles (quién hace qué)
y las responsabilidades (quién decide qué) del proyecto deben ser asignadas a los accionistas adecuados del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden variar con el tiempo. Muchos roles y responsabilidades serán asignadas a los accionistas que estén más activamente involucrados con el trabajo del proyecto, como por ejemplo el gerente del proyecto, otros miembros del equipo de gestión y contribuyentes individuales. Los roles y responsabilidades del gerente del proyecto son generalmente críticas en la gran mayoría de los proyectos, pero varían significativamente según el área de aplicación.
y las responsabilidades (quién decide qué) del proyecto deben ser asignadas a los accionistas adecuados del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden variar con el tiempo. Muchos roles y responsabilidades serán asignadas a los accionistas que estén más activamente involucrados con el trabajo del proyecto, como por ejemplo el gerente del proyecto, otros miembros del equipo de gestión y contribuyentes individuales. Los roles y responsabilidades del gerente del proyecto son generalmente críticas en la gran mayoría de los proyectos, pero varían significativamente según el área de aplicación.
Figura 1. Ejemplo de matriz RACI
Figura 2. Ejemplo de matriz RACI
Opinión
personal
Es una forma muy ágil de
identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y además es cómodo
de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones, sea una
buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de
identificar de un vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y
sencillo de pactar roles en ‘grandes bloques’. Como servicios completos o
partes de un proyecto, para que luego a su vez cada grupo de trabajo cree su
propia matriz de un nivel inferior, respecto a las tareas que le competen.
Metas y objetivos de una estrategia de servicio
¿QUE SON?
Metas y Objetivos: Proveer
orientación, desarrollar e implementar la Gestión de Servicios de TI.
Su meta primordial es que la
organización piense y actúe estratégicamente.
Busca conseguir el alineamiento
entre el negocio y TI. Proporciona las herramientas para una planeación de la
gestión de servicio de TI.
Busca mejorar el impacto
estratégico (utilidad del servicio y percepción del cliente) a través del
diseño, desarrollo, implementación y práctica de la Gestión del Servicio
(ITSM).
Transformar la gestión del
servicio en un activo estratégico: Pensar cómo puedo mejorar el servicio.
Proveer principios de soporte (solo principios) para asistir en el desarrollo
de: políticas, guías y procesos.
El fijar objetivos y expectativas
de desempeño hacia el servicio de clientes y los espacios de mercado. El
identificar, seleccionar y priorizar oportunidades. El asegurar que las
organizaciones están en posición de manejar los costes y los riesgos asociados
con las Carteras de Servicios.
¿CÓMO SE GENERAN?
La estrategia de servicios
comienza por definir y discutir los principios y procesos de gestión de
servicios y genéricos y estos principios genéricos luego se aplican
consistentemente a la gestión de servicios de TI.
Las 4 ps establecen un punto
de partida adecuado para definir la estrategia de servicios:
· Perspectiva: Disponer de metas y valores bien
definidos y asumibles.
· Posición: Definir y diferenciar nuestros servicios.
· Planificación: Establecer criterios claros de
desarrollo futuro
· Patrón: Mantener una coherencia en la toma de decisiones y
acciones adoptadas.
En primer lugar, para construir una buena
estrategia de servicio necesitamos tener una buena perspectiva que determine
los objetivos y decisiones para conseguir dicha estrategia. Tras esto debemos
posicionarnos en el mercado es decir, definir qué servicios vamos a prestar,
como serán prestados, a quien, y diferenciar todo esto de su competencia.
Además, conseguir una correcta evaluación de nuestra estrategia es importante y
realizar una planificación nos obligara a ello.
Finalmente, seguir las líneas de un patrón nos
ayudara a asegurar la coherencia en las actividades y nos establecerá reglas
para asegurar la realización de determinadas actividades.
¿PARA QUE SE GENERAN?
Para cumplir con los retos diarios perdiendo de
vista los objetivos de la organización, es común que los servicios ofrecidos al
negocio no estén diseñados a la medida para los requerimientos de la empresa.
Para evitar el desperdicio de recursos o servicios meramente ineficientes, es
importante que el proveedor de servicios ponga especial énfasis en que las
ofertas al negocio estén diseñadas a la medida y con miras a cubrir una
necesidad específica.
¿CÓMO SE MIDEN?
Una de las principales
preocupaciones de una empresa es ofrecer servicios de alta calidad. Este puede
ser un factor importante al momento de decidir qué empresas usar para
satisfacer sus necesidades. Los clientes tienen algunas expectativas sobre el
grado de satisfacción que tendrán con cierta empresa. Aquellas empresas que
logren llenar sus expectativas pueden disfrutar de una base de clientes leales
y un negocio consistente. No obstante, es difícil mejorar la calidad de tus
servicios si no recibes la opinión de tus clientes para mejorar. Por lo tanto,
para toda empresa con un plan de negocios es importante conseguir las opiniones
de sus clientes sobre sus servicios y usarlas para determinar su calidad. En
este artículo, te enseñamos cómo hacerlo.
·
Usa encuestas. Tal vez la manera más directa y
sencilla de obtener su opinión es “pedírsela”. Una manera sencilla es realizar encuestas.
Estas consisten en una lista con preguntas sobre la experiencia con el producto
o servicio prestado. Las encuestas con preguntas de opción múltiple son muy
útiles, en especial para las empresas, porque las respuestas se pueden
cuantificar fácilmente. Por lo tanto, es sencillo obtener conclusiones a partir
de los datos, ya sea mediante gráficos, diagramas de dispersión, entre otros.
·
Haz un seguimiento después de prestar
un servicio. Otra
manera frecuente es contactar a los clientes de un servicio para preguntarles
su opinión sobre este, lo cual se hace después de prestar el servicio. Por lo
general, se hace usando la información de contacto provista por el cliente al
momento de recibir el servicio. Posiblemente, has participado en este tipo de
retroalimentación si alguna vez has tenido una llamada de tu empresa de cable
después de que se haya instalado un receptor.
·
Realiza pruebas de usabilidad. Los dos ejemplos anteriores permiten
reunir datos de la calidad del servicio después de haber acudido a la empresa.
Por el contrario, las pruebas de usabilidad te permiten recolectar la opinión
de tus clientes “durante” el uso de tu producto o servicio. Por lo general, en
este tipo de pruebas, se les ofrece el producto o servicio a un grupo de
participantes mientras un grupo de personas encargadas los observa y toman
notas.
·
Monitorea tu presencia en las redes
sociales. Hoy
en día, la expansión “boca a boca” no solo hace referencia a las conversaciones
entre personas, sino también a las redes sociales. Durante los últimos años,
estas han aumentado y facilitado que las personas hablen sobre las cosas que
les agradan y las que no en línea. Tómate en serio los comentarios hechos sobre
tu empresa.
Incentiva el proceso de
retroalimentación. Tus
clientes son seres humanos con muchos compromisos; por ende, su tiempo y
esfuerzo son valiosos. Por lo cual, será más sencillo obtener su opinión si los
recompensas.
Ejemplos METAS (KPI'S)
Aquí
se presentan algunos ejemplos de objetivos y los KPIs asociados:
META
1 –
Aumentar las ventas un 10% en el próximo trimestre. Los KPIs incluyen las
ventas diarias, tasa de conversión y el tráfico del sitio.
META
2 –
Incrementar la tasa de conversión un 2% en el próximo año. Los KPIs incluyen la
tasa de conversión, tasa de abandono de carritos de compra, las tendencias del
tipo de envió, tendencias de los precios competitivos.
META
3 –
Aumentar el tráfico del sitio 20 por ciento en el próximo año. Los KPIs
incluyen el tráfico del sitio, fuentes de tráfico, las tasas de clic-through de
promoción, acciones sociales y el porcentaje de abandonos.
META
4 –
Reducir las llamadas de servicio al cliente a la mitad en los próximos 6 meses.
Los KPIs incluyen un servicio de clasificación de llamadas, identificación de
la página visitada inmediatamente antes de la llamada, suceso que llevó a la
llamada.
Importancia de la utilización de métricas en la gestión de servicio de
TI
No se puede mejorar aquello que no se
conoce No se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede
medir .
Es indispensable que la organización TI defina una
serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los objetivos
propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas
involucrados.
Una organización TI debe utilizar tres tipos de
métricas:
Tecnológicas: que
miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y
aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los
procesos de gestión de los servicios TI.
De servicios:
que evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus componentes
individuales.
Como Medir
Cada organización debe identificar los objetivos que pretende conseguir
midiendo.
•No obstante, existen aspectos genéricos útiles para todas las organizaciones y
que constituyen un buen punto de partida.
•El cuadro de mando integral de Norton y Kaplan es un buen punto de partida
porque maneja cuatro perspectivas fundamentales.
•Si necesitamos ayuda para identificar métricas que nos ayuden en procesos deberemos
acudir a bibliografía más específica.
Métricas ¿Qué es medir?
•Medir, según la definición que podemos encontrar en cualquier diccionario es
“comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar
cuántas veces la primera contiene la segunda”.
•Las dificultades de medir son, por tanto dos:
¿Qué
cantidad hay que comparar?
¿Cuál
es la unidad contra la que se compara?
¿Cuál es el proceso que se sigue para la formulación de estrategias a
partir de las mejores prácticas de gestión de servicios de ti?
La fase de Estrategia del Servicio es
central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como
principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo
estratégico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible
determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han
de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
· Servir
de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
· Conocer
el mercado y los servicios de la competencia.
· Armonizar
la oferta con la demanda de servicios.
· Proponer
servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
· Gestionar
los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos
teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
· Alinear
los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
· Elaborar
planes que permitan un crecimiento sostenible.
· Crear
casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que
permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del
servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta implementación de la estrategia del
servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinario que ayude a responder cuestiones tales como:
· ¿Qué
servicios debemos ofrecer?
· ¿Cuál
es su valor?
· ¿Cuáles
son nuestros clientes potenciales?
· ¿Cuáles
son los resultados esperados?
· ¿Qué
servicios son prioritarios?
· ¿Qué
inversiones son necesarias?
· ¿Cuál
es el retorno a la inversión o ROI?
· ¿Qué servicios existen ya en
el mercado que puedan representar una competencia directa?
· ¿Cómo
podemos diferenciarnos de la competencia?
¿Qué es una estrategia de servicios de TI?
La fase de Estrategia del Servicio es central al
concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo
convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible
determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han
de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
Servir de guía a la hora de establecer y priorizar
objetivos y oportunidades.
Conocer el mercado y los servicios de la
competencia.
Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
Proponer servicios diferenciados que aporten valor
añadido al cliente.
Gestionar los recursos y capacidades necesarios
para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos
asociados.
Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia
de negocio.
Elaborar planes que permitan un crecimiento
sostenible.
Crear casos de negocio para justificar inversiones
estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que
permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten
a las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta implementación de la estrategia del
servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinario que ayude a responder cuestiones tales como:
¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Cuál es su valor?
¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué servicios son prioritarios?
¿Qué inversiones son necesarias?
¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan
representar una competencia directa?
¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?
Creación de valor
Los servicios son definidos en ITIL® como un medio
de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir los riesgos y costes
específicos de su prestación.
Pero el valor al que nos referimos no depende
exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de cada
servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los
que se incluye la percepción del cliente.
En el lado positivo de la ecuación cuentan:
- la utilidad ofrecida
que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,
- la garantía del
proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada
preservando los niveles de calidad acordados,
y en la negativo aspectos tales como:
- la
pérdida de control de todo el proceso
- costes
ocultos
- una
inferior calidad
- “caer
cautivo” en manos de un proveedor de servicios
Conclusiones generales
itil marca una clara distinción entre funciones y
procesos. una función es una unidad especializada en la realización
de una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones
incorporan todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto
desarrollo de dicha actividad.
Las funciones tienen como
principal objetivo dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el principio de especialización.
sin embargo la falta de coordinación entre funciones puede resultar en la
creación de nichos contraproducentes para el rendimiento de la organización
como un todo. en este último caso un modelo organizativo basado en
procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organización en su
conjunto.
Referencias
http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php
http://www.openservice.mx/blog/5-estrategias-de-ti-para-generar-valor-al-negocio/
http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php
https://cdmconsulting.files.wordpress.com/2011/11/la-matriz-raci1.pdf
